2007年2月5日，對(duì)于興業(yè)銀行行長李仁杰來說絕對(duì)是個(gè)令人振奮的日子。這一天，這家在中國盈利能力首屈一指的股份制銀行在A股上市，以每股15.98元的高發(fā)行價(jià)，募集資金總額達(dá)159.9598億元。這筆資金無疑會(huì)給興業(yè)銀行的全國市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略插上了一雙翱翔高飛的翅膀。

    數(shù)年前李仁杰就意識(shí)到，同業(yè)并購已成為不可逆轉(zhuǎn)的潮流，由此興業(yè)銀行將同業(yè)并購確定為未來發(fā)展戰(zhàn)略之一。自2001年起，興業(yè)銀行便通過并購信用社，陸續(xù)在江浙地區(qū)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，延伸其在長江三角洲的網(wǎng)絡(luò)布局。2004年，興業(yè)銀行更是斥資4.3億元并購佛山市商業(yè)銀行，在佛山、東莞、順德和南海設(shè)立機(jī)構(gòu)，與廣州、深圳等原有機(jī)構(gòu)一起，業(yè)務(wù)覆蓋了整個(gè)珠江三角洲。爾后，將部分業(yè)務(wù)板塊部門遷移或設(shè)置到北京、上海等金融市場(chǎng)和金融人才密集的地區(qū)，興業(yè)銀行完成了從一個(gè)區(qū)域銀行到全國性銀行的基本布局。

     而為了避開四大銀行的優(yōu)勢(shì)，凸顯商業(yè)銀行靈活、反應(yīng)快的優(yōu)勢(shì)，興業(yè)銀行于2005年正式啟動(dòng)與區(qū)域性城市商業(yè)銀行和農(nóng)村信用合作社的合作計(jì)劃戰(zhàn)略，通過向小銀行輸出產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)，實(shí)現(xiàn)與中小銀行的共同發(fā)展。

     在李仁杰看來，中國的銀行不可能最后并成幾家大銀行，這不現(xiàn)實(shí)，因此必然會(huì)存在很多社區(qū)型銀行，而在大型銀行夾縫中謀生的中小銀行，其最大的短板往往來自網(wǎng)點(diǎn)和產(chǎn)品線的缺失。興業(yè)銀行與中小銀行的合作不會(huì)存在競(jìng)爭(zhēng)，而是互通有無、取長補(bǔ)短。于興業(yè)銀行而言，延伸服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在有合作機(jī)構(gòu)的地方就可以不設(shè)網(wǎng)點(diǎn)；對(duì)于區(qū)域性中小銀行而言，可以借助興業(yè)銀行的網(wǎng)絡(luò)支持其客戶在全國各地辦理業(yè)務(wù)，可以借助興業(yè)銀行開發(fā)的產(chǎn)品更好地滿足客戶需求，在共同建造的金融服務(wù)價(jià)值鏈中，大家可以各取所需，互利共贏。目前，興業(yè)銀行已經(jīng)與80多家戰(zhàn)略合作銀行簽約。

     通過外部并購與合作，成功地推動(dòng)了興業(yè)銀行市場(chǎng)范圍的擴(kuò)大和在產(chǎn)品創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了價(jià)值最大化。而并購之后，興業(yè)銀行的內(nèi)部整合也在同步推進(jìn)中。國內(nèi)商業(yè)銀行過去實(shí)行的是分支行管理體制，這種體制有利于充分調(diào)動(dòng)分支機(jī)構(gòu)的積極性，在特定的歷史階段發(fā)揮了重要作用，但面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，其弊端也日益顯現(xiàn)。比如，有的分行為了追求短期利益而忽視長期目標(biāo)，經(jīng)營基礎(chǔ)不夠扎實(shí)，等等。為此，興業(yè)銀行開始推行事業(yè)部制度，興業(yè)的授信審批、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部審計(jì)和IT系統(tǒng)等都實(shí)現(xiàn)了垂直化；在業(yè)務(wù)條線方面，零售業(yè)務(wù)也實(shí)行垂直化管理；其他業(yè)務(wù)如資金交易業(yè)務(wù)等實(shí)行集中管理。李仁杰表示，興業(yè)銀行未來的組織架構(gòu)將是矩陣模式，既有水平方向以分行為單位的塊塊管理，又有垂直方向以業(yè)務(wù)條線為核心的條條管理，通過流程再造，能集中的業(yè)務(wù)和職能都要集中。

    目前對(duì)于各個(gè)銀行一直在搶奪的信用卡業(yè)務(wù)，興業(yè)銀行卻表現(xiàn)得比較冷淡。李仁杰說：“中國的信用卡市場(chǎng)很大，但盈利模式仍有待探討。信用卡究竟靠什么賺錢？除非客戶自己有需求，否則興業(yè)銀行不會(huì)強(qiáng)推自己的信用卡給客戶。”而對(duì)于另一塊更為炙手可熱的房貸業(yè)務(wù)，興業(yè)銀行表現(xiàn)得更為謹(jǐn)慎，其在興業(yè)銀行的業(yè)務(wù)比例中所占的份額相比其他商業(yè)銀行要小得多。

    李仁杰坦言，走個(gè)性化發(fā)展之路很難，在發(fā)展過程中，興業(yè)銀行既要努力尋找特色，又不能過早地把其他業(yè)務(wù)放棄掉，興業(yè)銀行將重點(diǎn)發(fā)展零售銀行和中間業(yè)務(wù)，使其在未來幾年里占到30％左右的比例。轉(zhuǎn)型仍在繼續(xù)，面對(duì)橫亙?cè)谇懊娴膰兴拇筱y行、已經(jīng)涌入中國的外資銀行，還有那些比自己強(qiáng)大的招商銀行等股份制銀行，對(duì)于興業(yè)銀行來說，或許真正的考驗(yàn)才剛剛開始。