這家名叫浙江騰龍精線的公司，年營業額有7億人民幣。在感嘆這家公司經營規模如此之大的同時，我也被他們信息化程度如此之高震撼了，這從我進入公司大門的一個細節就可以看出來。
    車還沒有開到浙江騰龍精線集團有限公司的門口，保衛室的張先生就已經做好了給我們打開大門的準備，當我們正在疑惑這位保安是否有“先知”功能的時候，來自騰龍精線的司機告訴我們，“公司的保衛室也上了OA系統，所以張先生早就知道你們是資訊部毛仁仁先生請來的客人。”就這樣，我順利地進入了騰龍精線的公司大門，開始了對騰龍精線的專訪。

　自上而下實現信息化

　有人說，企業做信息化就像鬧革命一樣，也會有“自上而下”和“自下而上”兩種形式。一種形式是，公司的領導層受到先進理念的影響，自上而下地要求各部門實現信息化。另外一種形式是，公司的銷售或者生產部門在工作中產生了規范業務流程的需求，自下而上地要求管理層為公司實現信息化。看似都是實現信息化，但是由于發起人的不同，這兩種模式常常會面臨不同的困境。

　騰龍精線的遭遇就可以很好的印證這一點，“我們公司做信息化最先是由我們老總提起的，因為得到了老總的重視，所以在軟件開發上和資金投入上都沒有遇到阻力。但是真正實施起來，就涉及到大量員工需要改變原有的工作流程，阻力就產生了。”

　來自同事的阻力和上級的壓力讓毛仁仁的資訊部一下子陷入了一種尷尬的境地，但是他們沒有放棄，“那時候我們常常下到車間，教每個處在生產工藝節點上的同事把信息錄入到系統。”毛仁仁回憶道。沒過多久，他們的努力就看到了成效，“大家逐漸認識到了，ERP系統可以讓他們的工作效率提高，出錯率降低，阻力漸漸消失了。”

　由內而外推廣信息化

　解決了生產環節的信息化，資訊部算是松了口氣。眼看著公司的采購原料、生產模塊、銷售、品質、倉庫、財務、OA辦公等各個環節都逐漸實現了信息化，他們的工作量也降下來了。“從04年~08年，我們部門都非常忙，幾乎是每年開發1~2套系統，現在公司內部的系統都完成了，我們開始幫助外部企業開發系統。”

　那么，毛仁仁所說的外部企業是指哪些呢?按照常理來說，最有可能對騰龍精線信息化系統感興趣的是他的同行，但是，騰龍精線會不顧同行間的競爭關系而把系統在競爭對手間推廣嗎?“其實，我們對外推廣的企業對象主要是我們供應鏈下游的客戶，比如說電纜廠、五金加工廠等等，他們大部分都是我們的老客戶，因此這個系統的名稱就叫做‘控制級企業-ERP’。通過這個系統，他們不僅可以實現內部進銷存的信息化，還可以實現和我們公司訂單系統的對接，隨時都可以查詢每次訂單的交貨情況和當前訂單的生產過程。”毛仁仁解釋道。

    由此可見，騰龍精線的對外信息化服務策略可謂高人一籌，為什么這么說呢?我們知道，作為一家電纜廠，它的鋼線供應商可能有兩到三家，而這套系統僅僅支持他們與騰龍精線之間的訂單對接，這必然會加強下游客戶對騰龍精線的粘度，“推廣信息化”和“鞏固業務”成了這個叫做“控制級企業-ERP”石頭打中的“兩只鳥”。

　由表及里延伸信息化

　騰龍精線的信息化做得再好，也有遺漏的一環，這一環就是電子商務平臺與企業信息化的對接。目前，騰龍精線有30%的訂單來自網絡，并且他們每年會有10萬元的投入在電子商務。這些投入的支出主要是三部分，一部分是阿里巴巴在等電子商務平臺做付費會員，另外一部分是在Google等搜索引擎上買關鍵字，最后一部分是騰龍精線公司網站的運作。

　值得一提的是，騰龍精線的公司網站已經開通了在線下單的功能，客戶在線提交的訂單會跑到銷售部進行確認，然后銷售人員會把經過確認的訂單放入生產項目中，“在沒有開通在線下單之前，我們的訂單都是手工錄入的，現在開通了在線下單功能，但適用范圍非常小，目前只有我們的老客戶在使用。”毛仁仁很無奈地解釋道。

　那么，到底是什么原因阻止了騰龍精線的在線訂單系統和企業內部的信息化系統的對接呢?難道他們不能像淘寶第一賣家——“檸檬綠茶”那樣，把網站的訂單系統和內部信息化系統打通嗎?“從技術上來說是完全可以的，但是因為淘寶做得是B2C，他們支付的金額都比較小，通過支付寶就可以實現。而我們的單筆金額數量比較大，網上支付還沒有普及，所以網絡訂單還需要銷售部門配合完成。”確實，B2B企業想要實現電子商務訂單系統和企業信息化系統的對接，首先要解決的就是支付問題。而B2B的支付不能完全照搬B2C的模式，支付寶在阿里巴巴上的失敗就可以看出，企業級電子支付還有一段路要走，“不過我們相信，將來是可以實現的，到時候，我們的系統就可以實現一次由表及里升級，所有的環節都實現信息化了。”