常州鼎鋼常松進出口有限公司的增長率真是大的驚人：400%，這個數字意味著什么呢?意味著這個在2007年成立的貿易公司年營業額從1500萬增長到了7700萬!

　　而且這樣的增長速度是放在了金融危機的背景下。“如果不是下半年的增長速度慢了下來，我們的營業額還會有提升的空間。” 常州鼎鋼常松進出口有限公司國際貿易部經理程益自信地說。那么，常州鼎鋼常松進出口有限公司到底用了什么法寶來保證增長率呢?

　　產品縱橫雙向擴展

　　常州鼎鋼常松進出口有限公司有個強大的“后臺”，那就是江蘇常松集團，常松集團的主要產品有工程機械、彩色鋼板、鍍鋅板等等，能夠在危機中保證市場，產品線的拓展功不可沒，“從橫向上來說，我們集團增加了冷軋、鍍鋅板、鍍錫板等產品類型;從縱向來說，我們對加工領域經行了擴展，進入了深加工領域，比如說把整卷的鋼材裁為一張張平板。”

　　據程益介紹，將彩鋼卷加工為彩鋼板的工藝相當費時費力，公司為了節約成本就沒有涉及到這個業務，但是在危機中，這項業務卻成了他們吸引客戶的法寶，“實踐證明，我們的新產品鍍鋅板和彩鋼板都為我們帶來了更多的客戶，現在我們已經上第二條鍍鋅板的生產線了，但是其他同行才上第一條。”

　　那么，常松集團憑什么可以走在行業的前列，他們對產品開發的前瞻性是來自哪里?程益說道，“這得益于我們對行業政策摸得比較透，比如說政府倡導節能減排，對一些低排放的產品就比較鼓勵，我們就新增這樣的產品線，國外買家也喜歡，國內政府也支持。”

　　庫存風險如何減低?

　　但是2008年年底，不少企業發出了這樣的感概：“訂單越多，生產風險就越大。還不如不接單，安全度過危險期。”從中不難看出，原材料價格的變動、資金鏈的斷裂、以及人力成本的上升都給危機中的企業帶上了生存的枷鎖，怎樣才能有效降低生產風險，程益的經驗值得借鑒。

　　“我們實施的是定產制度，也就是說有訂單才生產，這樣一方面可以降低庫存，一方面可以增加流動資金。”但是定產制最先遇到的問題就是，對勞動力成本造成了浪費。“工人由原來的兩班倒變成了三班倒，這就意味著他們的休息時間多了，我們也為他們安排了新產品知識的學習任務，在危機中經行調整是再好不過的了。”

    除了定產制度以外，鼎鋼常松還為買家實施了分擔庫存的服務，“買家的貨賣不動了，自然想要把庫存風險轉移給上游，比如說我們的一個客戶要求一批貨分五個月發完，每個月發一次。”面對客戶的要求，鼎鋼常松做出了這樣的決定，“現在是最困難的時期，所以服務比質量還要重要，表面上看我們的庫存風險大了，但是卻保住了客戶。”

　　綜合B2B平臺做生意 行業網站查資訊

　　對于一家以外貿為核心的貿易公司來說，鼎鋼常松開拓國外市場的渠道非常典型，一個是借助電子商務平臺，一個是參加國外展銷會。在電子商務平臺的應用上，程益選擇的是中國制造網和阿里巴巴，“因為我們是完全做外貿的，所以國內的行業網站并沒有使用，但是‘我的鋼鐵’網我卻天天上，里面提供的政策信息，價格變動和鋼廠動態我都非常關注。”

　　程益使用中國制造網看中的是它在國外搜索引擎上的排名，“對于國外客戶來說，他們可能是通過Google搜索到了我們在中國制造網上的產品信息，所以我們盡可能清新地描述自己的產品，并為產品的關鍵詞做關聯，阿里巴巴的“數據管理”功能也為我們設置關鍵詞提供了參考依據，這個工具可以統計出哪些關鍵詞的詢盤高，哪些關鍵詞的詢盤低，這樣我們就能及時地調整適當的關鍵詞，看重搜索結果是程益的第一條經驗。

　　第二條則是在適當的時間向客戶發送產品信息，“如果向美國客戶發送信息，我會提前12個小時，如果是歐洲客戶我會提前10個小時，以此來保證他們上班后看到的第一個供應信息就是我們公司的。”

　　當電子商務給鼎鋼常松帶來良好的效益時，展銷會的表現卻讓他們失望，“我們參展前會向我們的客戶做調查，看他們是否對這個展會有興趣，可惜接受調查的100多人中就有70多個認為今年展會的效果不好，所以我們就取消了參加埃及開羅建材展的計劃。”目前，程益他們的業務拓展基本是以電子商務為主，每年在平臺上的投入將近10萬元，這恰好是他們參加一次國外展銷會的費用，“今天看新聞說鋼材的需求量會下降26%~30%，雖然大環境還沒有轉暖，但是我們對于保持增長依然有信心。”