他牢牢抓住頂級車企在中國市場的反周期效應
　　“坦率地說，保時捷有時不像汽車，更像藝術品。而這就是全世界喜歡保時捷的人共同的情感。”保時捷中國汽車銷售有限公司董事總經理柏涵慕欣喜地發現，對保時捷的情感是一個世界話題，不管是誰都會認同保時捷過去60年所創造出的歷史價值感。
　　雖然也受到全球汽車業衰退影響，但在去年，柏涵慕領導的保時捷中國公司，卻在這個市場再次打破了業績紀錄。其2008年的銷量比2007年翻倍上升：繼2007年創下4856臺的銷售紀錄后，2008年更以8371臺的銷量再創輝煌。
　　“中國已成為保時捷在全球的第三大市場。”在汽車業深陷嚴冬之際，柏涵慕自信滿滿。
　　和通用汽車不放過任何四個輪子品類形成反差的是，保時捷的百年中，則堅持以維系血統、小規模生產，并只生產跑車、SUV為主。
　　那么，保時捷在中國市場的生存密碼究竟是什么？在富仕階層財富縮水的2009年，保時捷能否再度輝煌？
　　生存密碼
　　與柏涵慕領導的保時捷中國公司所取得的業績相映，其德國的母公司雖然因為形勢變化，可能推遲對德國大眾汽車的并購，但是持有后者75%的目標不會改變。
　　就母公司今天在行業中的地位，柏涵慕稱這與公司全球CEO魏德進（WendelinWiedeking）堅定的改革分不開。“魏德進一方面著力引進日本管理的文化，強調改善、倡導合理化建議等管理機制，另一方面提出削減生產機構、縮減生產規模、提升生產效率等措施，確實讓保時捷重新意識到汽車不僅僅是一種高貴的藝術，更加是一種純粹商業性的流水線及其之上的管理。”魏德進的戰略思想也同樣深植到保時捷所有分公司的領導層中。
　　此前，在國際汽車行業已擁有超過24年工作經驗的柏涵慕，于2007年10月29日接替畢少樸（MarkBishop）出任保時捷中國董事總經理，履任僅1年多的柏涵慕也承認：“保時捷僅有血統，顯然是不夠的。”他認為，保時捷在中國是通過不斷積極應對各種挑戰而走到今天的。
　　“1995年，我第一次來到中國，自此，我與中國便結下了不解之緣，所以我對中國并不是一無所知。我來中國上任后的第一件事情就是用半年時間來潛心研習‘中國功課’：拜訪我們的經銷商以獲取本地市場、消費者以及文化習俗的第一手資料；與車主及管理層積極有效地討論和溝通；嘗試發展我們與經銷商網絡的長期穩定友好的合作關系。這里是我25年職業生涯中體驗過最好的市場之一。”柏涵慕告訴《經理人》。
　　柏涵慕發現，上一輪頂級車企在中國的井噴，恰好也是全球汽車市場萎靡的時候，在中國出現反周期效應。不過，柏涵慕認為，畢少樸的兩項重要舉措是在中國市場決勝的籌碼——
　　畢少樸上任后的第一件事情，就是利用每年在上海、北京、廣州等地的車展，將保時捷在歐洲的新車型盡快地拿到中國市場上展示，由此誘發出富仕階層的市場需求；另外，就當時保時捷存在的不同城市、不同經銷商之間的價格區別問題，畢少樸采取了統一價格，并以“不降價”原則，堅持不受市場因素影響。